很多人一提起创业就觉得得有一个团队——人多势众心里才有底儿，要没三五个人搭帮，想都不敢想创业的事。

得承认，一个创业团队，人多能引入的资源更多，大家优势互补能更快成事。但别忘了还有句俗话叫“两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。创业未必是人越多越好——无论是股东数量，还是冲在一线拼杀的核心骨干数量。起步阶段该以人员少而精为要，往往一个人太少、两个人刚好、三个人最佳，三人以上则略显会略显冗余。

01

为什么不建议单枪匹马搞创业？

与个人创作型工作不同，创业是个系统工程，即便生意小，也是“麻雀虽小五脏齐全”——至少会有对内对外两个业务面向。所以得有人专注于内容技术开发，有人专注于客户开发、市场拓展等经营工作，如果是资本驱动型还需要有人去跑融资。

而因为每个人的过往所学专业和工作经历的局限性，使得每个人在上述两方面往往有所长也有所短，需要和自己能力互补的人来弥补自己的不足之处。

即便一个人是全能型人才，内外兼修全都懂，但因为个人精力是有限的，想要把两方面工作都做到极致是不现实的——毕竟一天只有24小时，平均分配工作精力则往往会两方面都没机会做到最好。

所以有个和自己能力与资源互补的人，和自己各管一摊，有分工有合作，更能把两方面工作都同步推进好。

尤其是创业过程中碰到很多拿不准的事，创始人往往需要有了解内情的人跟自己一起商量，帮助自己做出正确决策；

而很多想不通的事也需要和人讨论来思想碰撞，迸发火花，从中得到启发从而突破个人思想瓶颈；

还有很多时候，创始人会陷入某些迷思，钻进某个死胡同转不出来，更需要有人及时给予提醒，悬崖勒马避免错误决策；

当然最重要的是，创业过程中不可避免的会发生很多失误，遇到很多挫折，创始人会沮丧、失望，会压力倍增，甚至开始怀疑创业项目本身，怀疑自己的个人能力。

这个时候需要有人和自己一起分担压力，开解心结，共同励志加油，才不至于失去斗志、功败垂成。

所以说，创业最好不要做单枪匹马的孤胆英雄，正所谓浑身是胆能碾几颗钉？找一两个人跟自己一起打拼才是明智之举。

02

为什么不建议创业起步阶段参与者太多

前面说一个人创业不好，那么是不是一起创业的人越多就越好呢？显然也不对。无论是股东，还是一线拼杀的骨干，参与人数太多有时候还不如一个人来得更有效率。

为什么这么说呢？我们来分别看看两种参与者太多的情况会有什么弊病。

股东太多

股东太多的第一个弊端是，往往会因为股东们资源众多而使包括创始人在内的所有人对项目发展产生不切实际的期待。

大家都觉得某股东有技术优势，某股东在投融资圈里人脉资源广泛，某股东曾经创造过辉煌的业绩，某股东的渠道资源太好了，这一帮人凑一块，大家自己的资源优势拨出一点给项目，那项目还不是很快就能做大做强，敲钟上市了吗？

盘点资源的时候创始人往往愿意这么乐观的去设想，但是一旦真的干起来，你就会发现股东个人的资源就是基于他们自身原有业务的优势，有时候并不能转移到你的创业项目上去，有时候他们也并不愿真的转移到你的创业项目上去——虽然在讨论入股的时候都拿自己的资优势给你“画饼”来着。

因为有的股东的现有资源是基于其所在机构的平台资源的，有人会把森林里小动物对自己身后老虎的恐惧误当成对自己的恐惧而不自知，殊不知一旦狐狸身后没有老虎，小动物们并不会把狐狸的趾高气扬当回事。

所以如果他所提出的合作没有自己身后的平台资源做对接，即便看上去其他人在场面上跟他称兄道弟，可到真要出钱出力出支持的时候，很多人“打太极”都是高手。

交情是谈合作的前提，但是利益才是能合作的关键。一个新创业项目，没太大利益可图的时候，只怕原以为优势的那些外部资源就会拿出“不见兔子不撒鹰”的计较态度嘴上应承私下搪塞不配合了。

所以，当有某些方面资源优势的股东加入你的团队的时候，你大可以抱最好的期待——希望他的资源能助力创业项目快速成长。

但一定也要做最坏的打算——要假定除了每个股东自己外，没什么别的能真的引入到到项目当中去的资源。所以更多要考量的是这个股东的资金和个人才智对于项目的贡献能有多大，从而决定让其参与的程度该放多少。

其次，股东太多会碰到的问题是人多嘴杂的烦恼。

创业项目往往具有很大不确定性，最初的设想到底能不能行得通，实践过程中出现的很多与预期不符的问题发生，到底只是需要做技术性调整，还是要做大的战略调整，有时候答案未必是清楚明白的，个中原因往往不是一看既明的，反倒经常是怎么说都有几分道理。最终的判断决策往往就在操盘手的一念之间。

而股东少，股权集中，则有利于快速做决策做调整，即便有时候决策错了，因为快，所以也能很快发现问题进行调整。

而如果股东多，对创业项目的经营参与程度也深的话，大家七嘴八舌各有各的看法，各执一词往往很难统一观点。

甭管股东有没有参与一线经营，是否非常了解业务，发表各自意见，积极献言献策总是应该鼓励的好事吧？每个人都是股东，项目发展和每个人的投资收益息息相关，人家关心参与甚至固执己见也都情有可原吧？创始人不得一个一个做说服工作？

如果在协调意见的过程中给不能说服所有人，用决策权少数服从多数弹压，大家要都有契约精神最好，若非如此，免不了有的人心生腹诽。

倘若最终决策被实践证明是错误的，难保不会有人要说：“你看，当初我就说这行不通，非不听我的……”彼此间的龃龉就会从中悄然丛生。

日后一旦有了需要所有股东签字的重大角色，如股权变更、融资等，今天埋下的龃龉就会在届时成为绊脚石。

核心骨干太多

股东多可能导致的问题虽然影响大，但是频次总是少的——股东并不是经常有机会参与创业项目决策工作的。在一线冲杀的核心骨干多造成的影响反而跟大。

干活儿的核心骨干多给创业项目带来的第一个最大威胁就是资金压力。

资金压力

创业之初，资金有限，好钢要用在刀刃上。而干活儿的人都是要领薪水的，人力成本的上升必然会挤占产品研发、市场推广方面可用的资金规模，可用于产品打磨、市场推广、客户获取方面的钱少了，项目树立起来的几率就低了。

很可能造成尚未达到盈亏平衡点就资金链紧张了。一旦资金链紧张到需要减员增效，就会对内对外传递出项目负面信息，导致人心浮动，士气低落，项目继续运转下去的根本就动摇了。

另一方面，干活儿的人多容易人浮于事，互相指责，也不利于激发潜能。

人浮于事互相指责

任何项目都要进行工作分工才能确保各司其职。但如果项目初期人多了，分工细了，每个人容易只盯着自己那一亩三分地，对于其他人没做好其工作造成对自己的工作拖累，大部分人此时的埋怨之词如滔滔江水，从不吝啬。

我自己在创业过程各种经常遇到的情况是很多人自己的工作没做好，天天挑别人的毛病，对别人的工作不足说三道四。你说他批评的不对吧也有道理，但是你要让他替对方做，他又未必肯做或者就能做得好——批评别人永远比真抓实干更容易。

而创业团队如果人不多，大家既有分工，又有合作，碰上自己或者别人做不好的事，等靠要也等不来要不来什么，就只好互相补位，容易激发起主人翁意识和每个人的潜能。

所以创业起步阶段，人员少而精比和职责划分多而细要更利于团队凝聚力、执行力和创造力。

03

实体行业创业起步三人最佳

一人不行，多人不好，那究竟起步阶段几人最佳呢？我的建议是：三个人。

具名股东三个人，可以保持股权结构合理。其中创始人要占到至少75%以上的绝对控股，才能确保初期的经营决策能更加集中高效，同时也为后期可能得股权融资留好接口——股权结构不合理会为后期融资埋雷。那么如果因为资金或者技术而需要有超过三个股东时怎么办呢？签署股权代持协议，由大股东代持一些财务投资人或者技术入股的股东的股份，来保证股权结构合理。

核心骨干不超过三个人怎么分工呢？研发与生产主内，市场和经营主外，道理上俩人就够了。但是要考虑每个人的能力专长和缺陷，考虑工作量和资源，内外两个方面可以做分工或合并，从而保持在三个人的水平。

如果是个内容驱动型创业项目，研发可能需要一个人单独负责，生产或技术实践需要一个人单独负责，市场和经营的压力压在一个人身上。

如果是客户驱动型创业项目，可能在市场上需要一个人全力以赴，经营和总体战略把控上一个人负责，内容上一个人负责即可。

但是无论组织结构上怎么合理分工，最终落实到做事上还是看每个人的能力水平。如果一个人既擅长于某个方面，又在其他方面有一些经验积累，那么工作内容上做一些跨界也很好，从而更好的促进核心骨干彼此间的紧密合作。

有时候工作量超出三个人怎么办？借用外脑，请兼职或顾问单付劳务费的方式，都是可采用的取长补短并能降低成本的方法。

等业务逐渐做起来了，收入逐渐增多了，再根据需要逐渐增加人员，分工更细，每个人各自负责的工作好做的更精，量入为出细水长流才是长久之道。创业伊始就照着成熟公司的组织架构设置细分部门，每个部门配齐人员，弄得人力成本高昂，每个人工作量不饱和，互相埋怨，绝对是去乱之法。

当然，上面说的三个人是指团队核心骨干，不是指干活儿的人总数。你要是开发互联网产品，最低配置的的团队就得八到十多人，只靠三个人是没法干的。

道理就是上面这样，但是每个经营者深有感触最大的难处可能在于人才难得的问题上。

以自己项目初创阶段，要招很牛的人，钱不够；要招普通人，活儿不行。

针对这个问题，我采用的方式是，创业准备期除了筹谋项目外，最主要的时间精力就放在找人上。

一件事你投入多少精力才可能有相应回报，如果你在找人这件事上没花那么多精力，凭空掉下个各方面否符合要求的人才到你面前，那得是你祖坟上冒青烟才能撞上的大运吧？

所以首先得创始人自己花相应精力去找人。

其次，当你找到这样的人，但是以你当前的状况难以引入这样的关键人才全职加入你的团队弥补你的关键环节时，那可以通过股份出让、购买服务等股权合作或项目合作的方式解决眼前问题。

以我第二次创业的轻戏剧社交项目为例。我们是内容驱动型创业项目，需要舞台剧编导李明华老师给我们做专业的内容设计，但是也不能让在舞台剧演出领域深耕多年的李老师放弃现有事业跑来全职做我们这事——那她原来团队的人不得来找我算账吗？

所以我们以委托开发和技术入股的方式，让李老师在主业之余抽出精力为我们做内容研发。

我们还需要做教学、市场的人，其中我把在教育戏剧领域工作多多年的王伟老师以薪水+期权方式从教育机构挖来全职加入，在店铺经营方面请来以为以前从事绘本馆店铺经营的人才，经营和文案宣传工作则由我承担。

本来工作分工明确，各司其职就好了吧？但是负责店铺经营的同事遇到个人问题离开，我们面临三缺一的窘境。

招新人一直找不到合适的，但是创业项目不等人，因为房租薪水这些成本每天都在哗哗的往外流，这个时候，负责教学的王伟和我共同承担起店铺经营的工作，共同合作没多久，俩人都不擅长的店铺经营也很快都熟悉掌握快速上手，保持店铺每个月51%的增长。

而这不就是在创业中每个人被逼激发出的自己之前都不曾意识到的潜能么？

创业对于个人而言，除了谋求财富自由之外最重要的东西不就是个人的成长么？

所以个人创业不用担心人才难找，人手不足，三个人就够启动，每人擅长的业务大家自己学一起做，业务也能做起来，个人也能得到成长。

当然，如果你所在地方或者自己的人脉资源让你觉得自己实在没可能找到大咖来承担起研发重任，那找个加盟项目交一点钱把别人的研发成果和经营模式买过来，也是一条省时省力省钱的方式——当然前提是加盟的金额不高，不能超过你全年营业额的10%。实际上你要是养个搞研发的人，一年人力成本少说也得十万到几十万元不等，买别人的成熟研发成果，价格低于这个数就是合算的。

话头赶到这儿，不打广告都对不起码的这多字。我们请李明华老师给我们设计的轻戏剧社交项目的内容和我们自己通过店铺经营积累的经营模式，今年已经首次对外开放加盟，折后价只要元，详情见以下链接，还有更多视频资料和针对性问题咨询，欢迎跟我垂询。

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本文作者

常晓武

北京闻辩教育创始人、姷戏轻戏剧社交拓展俱乐部创办人，跨界连续创业者。

曾任接力出版社副社长，是北京绘读教育、