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文／吴晓波编辑／MBA智库琉琉“

3月3日，吴晓波老师做了“加油！老板”的第二场直播，与大家分享危机下的企业自救实战篇。

我听后受益匪浅，醍醐灌顶。

今天，我就把吴晓波老师的直播内容全文，与你分享，期望能给你一些启发。

大家好，我是吴晓波。

此时此刻，中国的互联网平台上应该正在进行很多场直播，有吃穿的直播、唱歌直播、网游直播等。比起那些好玩的直播，可能我们这场直播有点枯燥。

所以非常感谢今天来线上的同学，在接下来的一个多小时里同我一起探讨，在疫情背景下，如何不要浪费这一场危机。

2月16日，我平生第一次在自己的书房和大家上了一堂直播课，课程名称为“危机下的企业自救计划”。

那时我们谈了企业家在经营生涯中，会面临的三种危机，分别是经济周期的危机、产业波动危机和像今天所遇到的新冠肺炎疫情这样的突发性危机。

另外我们也讨论了1月23日武汉封城后，整个中国经济将会经历的三个时期：恐慌停摆期、疫后消化期与经济恢复期。

我想现在我们已经进入到恐慌停摆期的尾端，部分城市已经进入疫后消化期。比如杭州现在的人流管制，商场、酒店的开业情况，都跟半个月前很不一样了。

半个月前的直播，我们也讨论了危机下的4个企业自救计划。

第一，现金流计划，每一位企业经营者的现金要保证在6个月时间里，企业在最低生存状态下能够延续。

第二，业务瘦身计划，对自己的业务重新审视。

第三，微创新计划，在面对危机时要进行微创新。

第四，全员学习计划，现在是加强企业价值观一致性以及全员学习的很好的时间点。

这是半个月前危机下的企业自救计划“趋势篇”的主要内容，大家可以下载新商学App，回顾那场直播。

今天这场直播，我们要讲企业自救计划的“实战篇”，我也希望在半个月后，我还能给大家带来第三场关于企业自救计划的直播。

今天的演讲题目叫：千万不要浪费了一场危机。

主要有两层意思：第一，危机像镜子一样，暴露出一个国家秩序、制度、公共行为等不足。

第二，是当危机爆发时，每一个国家、每一座城市、每一个个体要想办法，起而行之来改变自己的命运。

作为一名企业经营者，大家同样遭遇了空前的危机。但我们怎么才能不浪费这次危机，怎么才能够自救？

这里我要送给大家几句话。

所有伟大的转型都是危机倒逼的结果

情况好好的你是不会改变的，只有死到临头时才会改变。

我是做企业研究的，如果你问我，过去30年美国这个国家最伟大的企业转型案例有哪些，我会分享下面这三个。

01英特尔：《只有偏执狂才能生存》

这三场伟大的企业转型，后来变成了三本超级畅销书。第一本是英特尔创始人安迪·格鲁夫写的《只有偏执狂才能生存》，格鲁夫曾是《时代周刊》评选出的年度人物，连乔布斯都没评上。

当年他和诺伊斯、摩尔创办英特尔时，公司最重要的产品是存储器，英特尔是当时最大的存储器生产商。但到了上世纪80年代，日本公司生产出的存储器不仅比英特尔的质量好，价格还便宜。

年，英特尔一年亏损了将近60亿美元。当时格鲁夫问另一个创始人摩尔，如果有一天董事会把我们俩赶出去，那个新来的CEO，干的第一件事会是什么？

摩尔说，那应该是终止英特尔的存储器生产而去生产别的产品。格鲁夫说，那为什么我们俩不能干这件事呢？

因此到年，在格鲁夫带领下，他把英特尔的8家存储器工厂关闭了7家，然后开始生产微处理器。

从此，英特尔成为一家具有更高技术能力的企业。把主业砍光，投入新的领域，今天，你敢吗？

02IBM：《谁说大象不会跳舞》

我要谈到的第二场伟大的企业转型，第二本书名叫《谁说大象不会跳舞》，作者是IBM公司前总裁路易斯·郭士纳。

他在上世纪90年代中期，带领IBM这个蓝色巨人走出泥潭。IBM生产了世界上第一批量产的大型计算机。大型计算机市场在年代中期开始萎缩，当时IBM曾一年亏损亿美金。

年，董事会聘请郭士纳来做总裁，他此前是美国一家饼干公司的CEO。上任时，IBM已经到了总部大楼都不得不卖掉的地步。但是短短5年时间，他就让这家公司重回辉煌道路。

他改变了IBM的企业模型。年的互联网元年，他提出要让IBM成为一家以网络为中心的服务公司，在美国所有大型公司中，率先说出要拥抱互联网。

就这样，IBM从一家硬件生产公司，变成了一个软硬件兼容的服务型公司。

03GE：《赢》

我要讲的第三本书，书名叫《赢》，作者是在3月2日刚刚去世的杰克·韦尔奇。

我们也用今天这场小小的直播来纪念这位被称为“全球第一CEO”的人。

年，韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO，这家公司的创始人是我们小时候就知道的爱迪生，到韦尔奇当CEO时，这家公司已经有近百年历史了。

年意味着什么？这家公司从航天飞机零部件到家用电器，什么都做。

有一天韦尔奇坐在办公桌前，面前摆放着一堆等待他签名的文件。在他签同意前，文件上已经有16个人签同意了。

他傻在那了。他说如果签不同意，那前面16个人算什么？如果我签同意，那我算什么？

他发现企业已经变成一家过分多元化、官僚主义严重、运转缓慢的大型公司。为此，他去请教著名的管理学家德鲁克。

德鲁克说，如果他手拿着一堆钱要买GE的业务，他只会买市场占有率排第一和第二的业务。

韦尔奇恍然大悟，回去后他问每一个业务部的老总，GE的业务在行业中排第几。如果只排第三，那业务就要砍掉。

5年时间，企业围绕着“数一数二战略”进行瘦身化和集约化的改革。他刚当上CEO时，GE在全球公司的市值排名中是第10名，到他退休时已经是第1名。并且，12个事业部中的9个事业部，如果单独拿出来成立一家公司，都可以进世界强。

讲完这三本书，三个人的故事，我们发现，他们都不是在风和日丽的日子里成为CEO，轻松吹着口哨就让企业到达巅峰的。

他们在企业面临极端危机下起而行之，用一种极致化的企业家精神带领企业走出泥潭。

他们的精神是什么？总结起来就是，第一：唯有偏执狂才能生存，如果你没有偏执精神，可能就不是一个能够经营企业的人；第二：你要相信大象是会跳舞的；第三：“赢”是企业家所要追求的最高境界。

越猛烈的危机，蕴含越巨大的机遇

生存和伟大，都是艰难的事，如果有人问我对创业有什么忠告，那我会对他说：企业，是会死的。

现今，中国1万家创业型企业18个月后活下来的概率只有3%，也就差不多家。

危机是每一个企业都会面临的事。但是危机爆发时，机遇可能会出现在硬币的另一面。

我要送给大家的第二句话是：越猛烈的危机，蕴含越巨大的机遇。

新冠肺炎疫情爆发后，产业的既有秩序被瓦解，既有的商业模式都遭到质疑，这时候有人会觉得覆巢之下安有完卵，在等死和哀叹。但也有人，在巨石崩裂时看到缝隙中露出来的那缕光。

凡有缝隙处必有光芒，危机越猛烈，对一个产业所产生的推动力就越大。

年，中国电子商务的崛起，就跟那一年的“非典”有很大关系。

那一年人们也是不敢上街，开始尝试在网上买东西。年淘宝创立，当年就迎来发展空间。

去年我到新加坡游学，一位欧洲教授就对我说，其实中国的金融监管部门思想挺开放的，居然在年就发出了第一张民营企业的第三方支付牌照。他说的就是支付宝。

他说那时候欧洲除了芬兰以外，没有国家给互联网公司发第三方支付牌照。他赞扬中国的金融监管机构有市场化意识。之后我到北京参加会议，一位央行的人员听我说了这事，他说其实当年发放牌照，有一个重要原因就是“非典”。

当时政府认为只要能市场化，对行业有改变的，都要支持。

所以你看，危机背后也会释放出制度性红利。如果没有支付宝，淘宝的中国式电子商务模型不会走通。

也是在年，中关村的电子一条街上，一个29岁的电脑店老板，想着能不能把店铺搬到网上去，于是一年后在网上开了个多媒体商店。这个小伙子叫刘强东。

所以你看，中国第一大和第二大电商平台的壮大，都跟年“非典”有关系。

越是猛烈的危机，越有可能带来重大的突破和创新。

如果你问我年这一场疫情，中国会被改变的产业是哪些。如果10年后我再有机会写一本中国企业史的话，我大概会把年定义为企业服务软件的元年。

在1月23号之前，我是不会想到我会来做这么一场直播的。你或许就能理解我为什么想把年定义为企业服务软件元年了。

长久以来，中国的toC市场非常繁荣，最早期的新浪、搜狐、网易三大门户网站，到后来的BAT再到现在TMD，面向的都是toC市场。中国14亿人，比欧洲与美国加起来的总人口都多，toC市场十分庞大。

中国有超过万个企业主体，欧洲是万，美国是万，欧美市场的企业服务，产业的估值很高。

年，美国的独角兽企业有家，其中有30家是做企业服务的。与此同时，中国的80多家独角兽公司，做企业服务的有几家？

今天打开苹果的免费App排行榜，排名前6名的免费App有3家跟企业toB服务有关的软件，包括钉钉、腾讯会议和企业